客户企业是由国内两大资本（中植系和康盛系）共同投资的新能源客车产业，通过并购控股经营不善的2大国内区域品牌客车整车制造企业、投资控股6大产业链企业、投资4大全资子公司完成产、销、研整合，创建集团新汽车品牌做整体营销，同时保留原有整车品牌做区域市场销售。

1.集团公司有强大的资本支持，但因属跨行业、换跑道，严重缺乏专业技术沉淀和人才储备。

2.总部与控股公司及全资子公司在履行职能、权限、运营等定位与规范认知不一致，削弱总部与子公司及各子公司之间的协同能力，严重影响组织效能。

3.总部研发与技术管理职能、市场开发职能、售后服务职能与子公司重叠较为突出，造成资源浪费、经营方向不一致。

建立集团管控模式，根据分/子公司的不同类型进行分级授权与风控管理，并经由以下路径实现：

1.绘制企业图谱

2.梳理业务生态

3.战略解码（读）

4.管控模式选择

5.治理结构和组织架构优化

6.授权体系

7.核心流程重塑

1.战略解读项目执行计划

2.战略解读报告

3.公司治理结构调整项目建议书

4.组织未来1-3年发展规划

5.人事调整建议书

6.组织结构及职能职责优化方案

7.权限管理方案（人力资源、财务管理、战略与经营绩效管理、信息管理）

8.组织目标与绩效导入方案

9.集团总部风险控制、稽核体系

客户企业主要从事轨道交通牵引电机及变压器、风力发电机和工业特种电机的研发和制造，总资产41亿，年销售额40多亿。

在深刻分析企业面临的内外部环境的基础上，着眼于“十二五”后两年乃至更长期的发展规划，要实现“百亿企业、精益企业”的发展愿景，必须要变革管理基础，构建以市场为导向、与战略相匹配的高效的业务流程和组织架构。

1.公司确立了增长型战略主题，但在具体的战略选择上不明确，并且制约因素在于发展目标体系、业务行动计划、资源与能力配置及提升等方面；

2.假“哑铃型”组织，中基层弱化；组织架构及管控机制不能有效支撑发展战略；

3.职能错位及碎片化严重；

4.流程冗长、多头决策；

5.绩效管理聚焦重点工作考评，目标管理和KPI弱化。

结合外部市场环境、行业发展趋势、先进管理经验和企业内部实际情况，通过对战略、流程、组织、绩效的重新设计和优化加快推进“技术领先、精益管理、国际化经营”的战略方针的落实，寻找新的业务增长点，并将组织资源配置相应倾斜，确保百亿企业规模的实现，使公司快速发展成为具有国际竞争力的机电装备制造领跑者。

1.项目建议书

2.项目推进计划书

3.战略澄清报告

4.附件：战略澄清—行业环境分析

5.附件：战略澄清—新产业业务竞争分析

6.内部管理诊断报告

7.关键业务流程设计报告

8.组织结构及职能职责优化方案

9.组织绩效优化方案

10.方案宣贯并培训

11.流程穿行测试报告

12.跟踪辅导报告